ISO 9001 en la Gestión Humana

¿Cómo se debería gestionar los procesos de acuerdo a ISO 9001?

ISO 9001 es un conjunto de Buenas Prácticas Gerenciales para lograr la Satisfacción del cliente, la eficacia en las operaciones y la conformidad de los productos o servicios.

La norma ayuda a las organizaciones a establecer un Sistema Gerencial que permita a la organización lograr recurrentemente los resultados esperados.

Este Sistema Gerencial funciona aplicando la Administración o Gestión por Procesos, bajo una serie de Buenas Prácticas generales de Gestión por procesos que integra la norma en el apartado 4.4 y una serie de Buenas Prácticas específicas que estarán en el resto de la norma, dependiendo del tema que se aborde. En el caso de los que aplican a la parte de Gestión Humana estarían principalmente vinculados a 5.3, 7.1.2, 7.2, 7.3 y 7.4.

El área de Gestión Humana aporta su granito de arena en el logro de los resultados de la organización mediante una serie de procesos. Si estos procesos se administran o gestionan de acuerdo a las Buenas Prácticas aplicables de ISO 9001, entonces estarán contribuyendo en gran manera a lograr la Satisfacción del cliente, a lograr la eficacia en las operaciones y a lograr la conformidad de los productos o servicios.

Adicionalmente, para gestionar los procesos la norma recomienda hacer la gestión aplicando el ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar) y el pensamiento basado en riesgos (0.3 ISO 9001), lo cual aumentará las posibilidades de lograr los objetivos propuestos

Procesos de Gestión del Talento Humano para el Sistema de Gestión

En primera instancia la organización debe identificar los procesos necesarios a integrar al Sistema Gerencial. Idealmente deberían de ser todos, pero no todos son requeridos para cumplir con los requisitos de ISO 9001.

Entonces, los procesos no están definidos en la norma ISO 9001, la organización es quién deberá determinar cuáles son los procesos necesarios para cumplir con las Buenas Prácticas que requiere la norma para lograr la Satisfacción del cliente y la conformidad de los productos o servicios.

Tomemos un ejemplo:

7.2 a) dice que es Buena Práctica para las organizaciones determinar la competencia necesaria de las personas.

¿Qué proceso se encarga o encargará de hacerlo (si es que no se hace) en nuestra organización? La organización debe determinar el proceso o los procesos necesarios para cumplir con las Buenas Prácticas de ISO 9001 (4.4).

Usualmente quien se encarga es el proceso de selección y contratación de personal.

Acá es importante entender, para los que son nuevos en esto, que hablamos de procesos, no de áreas o departamentos de la organización. Toda empresa tendrá un proceso de selección y contratación de personal, aunque no tenga un área o departamento de Recursos Humanos.

¿Cómo funciona este proceso de selección y contratación de personal? Esto varía según la organización (empresa o institución). Algunos tienen procesos muy formales que integran muchas buenas prácticas no sólo ISO 9001 que No son muchas, sino Buenas Prácticas específicas de Gestión Humana bajo otros estándares especializados en gestión humana, otros realizan este proceso de manera muy informal, un día de una manera y otro día de otra, o sin documentación de soporte, etc, y otros ni super formal ni tan informal.

En fin, volviendo al tema de "determinar la competencia". Lo que pasa frecuentemente es que los jefes o responsables de área cuando requieren un personal, que puede ser un puesto nuevo o bien una vacante de un puesto existente, hacen uso del proceso de selección y contratación de personal.

Si el puesto es nuevo, deberán determinar la competencia para poder reclutar. Entonces allí se realiza la Buena Práctica de la norma ISO 9001 7.2 a).

Lo que sucede es que muchas veces esto se hace de manera informal. No se crea, por ejemplo, un descriptor o perfil de puesto. También sucede que no se especifica cómo determinar la competencia, algún instructivo o guía.

No todo tiene que estar documentado, sin embargo hay que analizar si esta documentación aportaría a la organización para ser más eficaz, para brindar un mejor servicio (en este caso de reclutamiento, selección y contratación de personal).

Entonces, podríamos decir que el proceso de selección y contratación de personal es vital para cumplir con 7.2 a) y por tanto debe ser parte del SGC (Sistema de Gestión de la Calidad).

Otro Ejemplo:

7.2 b) dice que es una Buena Práctica Asegurar la Competencia del personal basándose en educación, formación o experiencia. 7.2 c) es buena práctica tomar acciones para que el personal adquiera las competencias y evaluar la eficacia de estas acciones.

¿Qué proceso o procesos se encarga(n) o encargará(n) de hacerlo (si es que no se hace) en nuestra organización?

Toda organización trata de hacerlo (asegurar que el personal es competente). Todas al menos tienen un proceso de Selección y contratación de personal en el cual intentan contratar a la persona más competente posible. Se revisan los CVs, se hacen pruebas, se hacen entrevistas, etc. Pero también las organizaciones tratan de asegurar que el personal es competente durante el tiempo y realizan evaluaciones del desempeño cada cierto período para verificar si el personal es competente, y muchas de ellas tienen procesos de inducción y también capacitación para brindar las competencias necesarias. Otras organizaciones incluso tendrán procesos formales de entrenamiento del personal y otras incluso procesos de planes de carrera del personal.

Ahora bien cada empresa es un mundo y cada una tiene su propio ADN, su propio contexto, sus limitantes en cuanto a recursos, estructura organizativa, etc.

No todas las organizaciones tienen todos estos procesos. ¿Deben tenerlos? No, cada quién hace lo que puede con lo que tiene, pero debe tratar de asegurar la competencia de la mejor manera posible, pero acorde a sus posibilidades.

Organizaciones más grandes o maduras tendrán más procesos y más completos, pero porque tienen más recursos, una estructura organizativa más grande. Incluso existe un área especializada en estos procesos (Gestión Humana o RRHH), pero en empresas pequeña no. Quizá el Gerente Administrativo-Financiero es quien coordina, pero además coordina la parte financiera, y quizá mantenimiento y otros procesos. Entonces, para esta empresa pequeña el proceso deberá ser más práctico, conciso, ya que las personas no trabajan en unos pocos procesos sino en unos muchos procesos, lo cual no les deja tiempo para realizar tantos, filtros por ejemplo en selección de personal.

Entonces los procesos para asegurar la competencia del personal los determina la organización y los configura la organización.

Empresas pequeñas podrían tener, para asegurar la competencia, sólo: Selección y contratación de personal y capacitación.

Empresas grandes y bien completas, para asegurar la competencia podrían tener: Selección y contratación de personal, entrenamiento de personal, planes de carrera del personal, evaluación del desempeño, entre otros.

Cada empresa tendrán sus procesos para asegurar la competencia. Hay que identificarlos y luego tendremos que administrarlos de acuerdo a las Buenas Prácticas de ISO 9001.

Buenas Prácticas para la Administración o Gestión de los Procesos de Gestión Humana.

Los Procesos que se hayan identificado se tendrán que administrar o gestionar bajo las Buenas Prácticas de Administración o gestión por procesos de ISO 9001 (4.4)

Usualmente se utiliza una Ficha de Proceso o Caracterización de proceso para ir verificando y estableciendo la configuración de cada Proceso. A continuación detallo los elementos a configurar:

1. Todo proceso debe tener bien definidas las entradas y salidas. ¿Está bien definido el resultado que se espera que cada proceso? ¿Cuál es la Misión? ¿Qué debe lograr? ¿Está bien definida el activador del proceso? ¿Qué hace que iniciemos el proceso? ¿Cuál es la solicitud? Todo proceso brinda un servicio y es importante identificar cuál es ese servicio. ¿Qué es lo que me piden y entonces qué es lo que debo entregar? Esto facilitará entonces la comprensión del proceso, la identificación de mi cliente y la definición de indicadores para medir el nivel de servicio del proceso. ¿Brindamos un buen servicio?
2. Todo proceso debe tener bien definida la secuencia e interacción. ¿Está especificada la secuencia e interacción? ¿Contamos con un Flujograma o Procedimiento que especifique la secuencia e interacción del proceso? Esto facilita también la comprensión del funcionamiento del proceso y permite luego especificar también las responsabilidades.
3. Todo proceso se debe controlar para asegurar eficacia y se debe medir para evaluar su desempeño. ¿Qué controles están establecidos o estableceremos para asegurar que brindemos un buen servicio en el proceso? Se deben establecer controles durante el proceso para asegurar que al final lograremos los resultados esperados. ¿Cómo mediremos que estamos cumpliendo con la Misión del proceso? ¿Cómo mediremos que estamos brindando un buen servicio? ¿Cómo medir que cumplimos con las necesidades y expectativas del cliente de nuestro proceso? Se deben establecer indicadores de desempeño que permitan medir la eficacia del proceso.
4. Todo proceso debe tener bien definidos los recursos necesarios para brindar su servicio. ¿Están especificados cuáles son estos recursos? Hay que tomar en cuenta que en 7.1 se especifican que hay que determinar el recurso humano necesario, la infraestructura necesaria, el ambiente necesario, los equipos de medición necesarios y los conocimientos necesarios.
5. Todo proceso debe tener bien especificadas las responsabilidades del proceso. ¿Quién es el propietario o responsable del proceso? ¿Quién es el que debe rendir cuentas por el desempeño del proceso? ¿Quién es el responsable de cada una de las actividades necesarias del proceso?
6. Todo proceso debe abordar los riesgos y oportunidades e integrar las acciones pertinente para asegurar mejores resultados y ser más eficaces. ¿Se analizan los riesgos y oportunidades? ¿Se integran acciones para abordar los riesgos y oportunidades?
7. Todo proceso debe ser evaluado y se debe implementar cualquier cambio necesario. ¿Se evalúa periódicamente el proceso? ¿Está establecida una mecánica formal y periodicidad formal de evaluación del proceso? ¿Cómo se rinde cuentas del desempeño?
8. Todo proceso debe ser mejorado. ¿Se toman acciones para eliminar las causas de incumplimientos o fallos en los procesos? ¿Se determinan recurrentemente las oportunidades de mejora? ¿Está establecida una mecánica para tratar de asegurar la mejora continua?
9. Todo proceso debe mantener documentos que apoyen la operación del proceso. ¿Se ha determinado la documentación necesaria para llevar a cabo el proceso? Manuales, procedimientos, instructivos, etc., que apoyen o guíen a las personas en cómo se hacen las actividades o lleva a cabo el proceso o conforme qué parámetros.
10. Todas organización debe conservar registros (expedientes) que permitan verificar que el proceso se ha llevado a cabo según lo establecido. ¿Se cuentan con expedientes para cada registro? ¿Están bien organizados? ¿Está establecido su archivo y su almacenamiento?

Todo proceso debe cumplir con esas Buenas Prácticas, y entonces los procesos de Gestión Humana también deberán cumplirlos y llevarlos a cabo.

Si a tus procesos les falta configurar algunos de estos elementos, entonces debes definirlos y luego ponerlos en práctica.

Buenas Prácticas específicas para los Procesos de Gestión Humana.

En el caso de las acciones para adquirir competencia (procesos de capacitación, inducción, planes de carrera, entrenamiento) un requisito o buena práctica es Evaluar la Eficacia del proceso. ¿Se adquirieron las competencias? ¿El personal después de la realización ha adquirido los conocimientos y habilidades para hacer sus funciones?

Otra Buena Práctica específica del tema de competencias es Conservar registros como evidencia de la competencia. Esto aplicaría a procesos como Selección y contratación de personal, inducción, capacitaciones, entrenamiento, planes de carrera, evaluación del desempeño. ¿En estos procesos está especificado archivar los registros? ¿Se cuenta con un expediente dónde estén estas evidencias? ¿El procedimiento especifica que se deben archivar y almacenar los registros?

Conclusiones en cuanto a los procesos de Gestión Humana

Usualmente están ligados a los requisitos 5.3, 7.1.2, 7.2, 7.3 y 7.4. Hay que revisar los requisitos y determinar los procesos de la organización que se encargarán de hacer cumplir las Buenas Prácticas.

Cada empresa o institución es única y tiene su propio ADN, sus propios procesos, su manera de hacer las cosas. Hay que determinar si con la forma de trabajar actualmente es suficiente o si se requieren mejoras (integrar nuevos procesos o mejorar los procesos existentes, de acuerdo a las buenas prácticas. Pero siempre tomando en cuenta la naturaleza de la organización, su contexto, sus recursos, sus limitaciones, su estructura organizativa. Hay que ver qué es posible hacer con lo que se tiene o si la gerencia deberá proveer más recursos.

La norma ISO 9001:2015 no integra muchos requisitos específicos para los procesos de Gestión Humana. Por ejemplo, no te recomienda realizar entrevistas o pruebas psicométricas, o pruebas de habilidades, etc. La norma permite que cada organización configure su proceso bastante libremente. Sin embargo se deben aplicar las Buenas Prácticas generales de Gestión por Procesos, entre ellas controlar y medir el desempeño del proceso.

Al controlar y medir el desempeño del proceso las organizaciones se darán cuenta si la configuración que han establecido es adecuada o requiere cambios, y entonces se irá mejorando el proceso a través del tiempo. Siempre y cuando se implemente la revisión periódica de estos controles y revisión de estos indicadores del desempeño.

Los procesos necesarios dependerán de cada organización, de su tamaño, sector, recursos, contexto, estructura organizativa. Empresa pequeñas tendrán, por lo general, menos procesos y procesos más sencillos. Empresas más grandes, tendrán más procesos y por lo general más completos.

ISO 9001:2015 puede ser una base fundamental para cualquier organización, para que se administre mejor, para que logre de mejor manera los resultados, para ser más competitivos. La norma no es muy específica en cierta áreas o temas, su fundamento principal está en la gerencia, en la gerencia de procesos.

Si todos los procesos funcionan bien, el Sistema Gerencial, la organización funcionará bien.

Si cada uno de nosotros trabaja conforme estas normas, cada uno estará aportando a organizaciones más eficaces, mejores, a que todos tengamos mejores servicios, mejores productos. Estaremos contribuyendo a un Mundo Mejor...

#AxelChavarría #ISO9001 #NcaConsultores #SistemasdeGestióndelaCalidad #DioslesBendiga #GestiónHumana #RRHH #GestióndelTalentoHumano

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ISO 9001 en Procesos de Mantenimiento

Procesos de Mantenimiento en un Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001

El Tema de Mantenimiento en un Sistema de Gestión de la Calidad, está ligado principalmente al numeral 7.1.3 Infraestructura.

En este numeral se establece que las organizaciones deberían:

Determinar la infraestructura necesaria para la operación y control de sus procesos.

Proporcionar la infraestructura

Mantener la infraestructura

En la norma también se establece que infraestructura (para ella) incluye: edificios y servicios asociados (agua, energía, internet, etc), equipos, hardware, software, tecnologías de la comunicación, recursos de transporte (montacargas, vehículos, etc).

Procesos de Mantenimiento y su Funcionamiento

La norma nos pide en 7.1.3 “Mantener la Infraestructura (Edificios, equipos, hardware, software, etc)” y en 4.4 nos pide “Determinar los procesos necesarios para el SGC y cumplir con los requisitos de ISO 9001”.

Entonces la pregunta sería: ¿Qué proceso o procesos brindan mantenimiento a la Infraestructura (Edificios, equipos, hardware, software, etc) en tu organización?

La respuesta depende de cada empresa. Cada empresa es muy particular, tiene su propia configuración, su propia estructura organizativa, sus propias limitantes, su propio contexto y recursos.

Entonces en algunas empresas no existe un área o departamento de Mantenimiento, pero de seguro que si existe un proceso de mantenimiento. ¿Cómo funciona? Habrá que preguntarles. En muchas ocasiones en este tipo de empresas que no tienen un área o departamento de mantenimiento, lo que sucede es que se realiza de manera subcontratada, por un proveedor. Pero existe alguien que coordina y se encarga de asegurar el Mantenimiento. 

Este es el caso de empresas pequeñas, donde usualmente llegará una solicitud del área que tenga una necesidad de mantenimiento/reparación, lo más probable que llegará al administrador y el administrador buscará un proveedor y el proveedor es quien hará el mantenimiento. Entonces el proceso existe, aunque no exista un área específica y personal específico para Mantenimiento.

Ahora bien, en una empresa grande podrían existir un número mayor de procesos, no sólo un proceso como en el ejemplo anterior que no importa que tipo de Infraestructura (Edificios, equipos, hardware, software, etc) requiera mantenimiento, el proceso es el mismo.

En una empresa grande podría haber distintos responsables y distintos procesos, como por ejemplo:

1. Servicios Generales, se encarga de mantenimiento de edificios.
2. Soporte Técnico, se encarga de mantenimiento de hardware y software.
3. Taller de Vehículos, se encarga de mantenimiento de vehículos, montacargas, etc.
4. Mantenimiento industrial, se encarga de mantenimiento de equipos industriales.
5. Mantenimiento Agrícola, se encarga de mantenimiento de equipos agrícolas.
6. Etc.

Entonces los procesos necesarios para mantener la Infraestructura (Edificios, equipos, hardware, software, etc), depende de cada empresa, de cómo esté configurada.

Empresas muy pequeñas donde todo es subcontratado, tendrán al menos un proceso de mantenimiento que podría funcionar más o menos como se explicó anteriormente. 

Empresas más grandes pueden tener más de un proceso. A cada proceso habrá que medirle su nivel de servicio, habrá que establecerles indicadores controles, deberán tener documentación que apoye el cómo se debe realizar (Manuales, Procedimientos, Instructivos, Formatos, Etc) y deberán definir cómo dejarán evidencia del cumplimiento de lo planificado (registros), entre otros elementos.

¿Qué requisitos específicos aplican a los procesos de Mantenimiento que hemos identificado?

En esencia muy pocos. La norma no es una norma sobre Buenas Prácticas de Mantenimiento. Entonces no entra en profundidad sobre el tema.

A todo proceso le aplican las Buenas Prácticas de Gestión por Procesos establecidas en 4.4, y por lo tanto en esencia esto es lo principal que deben cumplir.

Los requisitos específicos estarán orientados a 7.1.3, pero no hay mayores especificaciones que determinar la infraestructura y mantenerla. ¿Cómo hacer esto? Esto se le deja en mano a la organización. La organización podrá configurar sus procesos o sus procesos según estime conveniente o según sus posibilidades, pero siempre tratando de cumplir con los elementos generales de gestión por procesos (4.4) y quizá el elemento de preservación (8.5.4), procurando mantener el producto o servicio, evitando la contaminación, mala manipulación, etc.

Buenas Prácticas para la Administración o Gestión de los Procesos.

Los Procesos que se hayan identificado se tendrán que administrar o gestionar bajo las Buenas Prácticas de Administración o gestión por procesos de ISO 9001 (4.4)

Usualmente se utiliza una Ficha de Proceso o Caracterización de proceso para ir verificando y estableciendo la configuración de cada Proceso. A continuación detallo los elementos a configurar:

1. Todo proceso debe tener bien definidas las entradas y salidas. ¿Está bien definido el resultado que se espera que cada proceso? ¿Cuál es la Misión? ¿Qué debe lograr? ¿Está bien definida el activador del proceso? ¿Qué hace que iniciemos el proceso? ¿Cuál es la solicitud? Todo proceso brinda un servicio y es importante identificar cuál es ese servicio. ¿Qué es lo que me piden y entonces qué es lo que debo entregar? Esto facilitará entonces la comprensión del proceso, la identificación de mi cliente y la definición de indicadores para medir el nivel de servicio del proceso. ¿Brindamos un buen servicio?
2. Todo proceso debe tener bien definida la secuencia e interacción. ¿Está especificada la secuencia e interacción? ¿Contamos con un Flujograma o Procedimiento que especifique la secuencia e interacción del proceso? Esto facilita también la comprensión del funcionamiento del proceso y permite luego especificar también las responsabilidades.
3. Todo proceso se debe controlar para asegurar eficacia y se debe medir para evaluar su desempeño. ¿Qué controles están establecidos o estableceremos para asegurar que brindemos un buen servicio en el proceso? Se deben establecer controles durante el proceso para asegurar que al final lograremos los resultados esperados. ¿Cómo mediremos que estamos cumpliendo con la Misión del proceso? ¿Cómo mediremos que estamos brindando un buen servicio? ¿Cómo medir que cumplimos con las necesidades y expectativas del cliente de nuestro proceso? Se deben establecer indicadores de desempeño que permitan medir la eficacia del proceso.
4. Todo proceso debe tener bien definidos los recursos necesarios para brindar su servicio. ¿Están especificados cuáles son estos recursos? Hay que tomar en cuenta que en 7.1 se especifican que hay que determinar el recurso humano necesario, la infraestructura necesaria, el ambiente necesario, los equipos de medición necesarios y los conocimientos necesarios.
5. Todo proceso debe tener bien especificadas las responsabilidades del proceso. ¿Quién es el propietario o responsable del proceso? ¿Quién es el que debe rendir cuentas por el desempeño del proceso? ¿Quién es el responsable de cada una de las actividades necesarias del proceso?
6. Todo proceso debe abordar los riesgos y oportunidades e integrar las acciones pertinente para asegurar mejores resultados y ser más eficaces. ¿Se analizan los riesgos y oportunidades? ¿Se integran acciones para abordar los riesgos y oportunidades?
7. Todo proceso debe ser evaluado y se debe implementar cualquier cambio necesario. ¿Se evalúa periódicamente el proceso? ¿Está establecida una mecánica formal y periodicidad formal de evaluación del proceso? ¿Cómo se rinde cuentas del desempeño?
8. Todo proceso debe ser mejorado. ¿Se toman acciones para eliminar las causas de incumplimientos o fallos en los procesos? ¿Se determinan recurrentemente las oportunidades de mejora? ¿Está establecida una mecánica para tratar de asegurar la mejora continua?
9. Todo proceso debe mantener documentos que apoyen la operación del proceso. ¿Se ha determinado la documentación necesaria para llevar a cabo el proceso? Manuales, procedimientos, instructivos, etc., que apoyen o guíen a las personas en cómo se hacen las actividades o lleva a cabo el proceso o conforme qué parámetros.
10. Todas organización debe conservar registros (expedientes) que permitan verificar que el proceso se ha llevado a cabo según lo establecido. ¿Se cuentan con expedientes para cada registro? ¿Están bien organizados? ¿Está establecido su archivo y su almacenamiento?

Todo proceso debe cumplir con esas Buenas Prácticas, y entonces los procesos de Mantenimiento también deberán cumplirlos y llevarlos a cabo.

Si a tus procesos les falta configurar algunos de estos elementos, entonces debes definirlos y luego ponerlos en práctica.

Conclusiones

En síntesis, no hay muchas Buenas Prácticas especificas para los procesos de mantenimiento en la norma ISO 9001:2015, pero sí debe existir el o los procesos necesarios y estos deben cumplir con las Buenas Prácticas generales de Gestión o Administración por procesos (4.4).

Los procesos necesarios dependen de cada organización. Habrá quienes tengan más de un proceso de mantenimiento, por ejemplo, empresas medianas o grandes, y habrá empresas pequeñas que quizá sólo tengan un proceso de mantenimiento, relativamente sencillo y que subcontrata todos los mantenimientos.

Todo proceso presta un servicio y por lo tanto habrá que medir si brindan un buen servicio. No podemos meter a todos los procesos que brindan diferentes áreas en un mismo proceso porque no todos se desempeñan igual, hay que medirlos a cada uno de ellos. Todos deben rendir cuentas por su desempeño y deben demostrar que está cumpliendo con su Misión.

Los procesos de Mantenimiento contribuyen grandemente a la Satisfacción del cliente, a la conformidad de los productos o servicios y a la eficacia de las operaciones.

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Espero haber contribuido un poco con la comprensión sobre cómo se aborda el tema de mantenimiento en los Sistemas de Gestión y lo que se debe trabajar en ellos.

La norma ISO 9001 nos sirve para establecer un Sistema Gerencial, basado en la administración o gerencia de procesos. Ayudando así a las organizaciones a lograr sus resultados esperados, incluyendo la satisfacción del cliente, la conformidad de sus productos o servicios y la eficacia en sus operaciones.

Sigamos fomentando que cada vez más empresas puedan implementar Sistemas Gerenciales como ISO 9001:2015. Personas más competentes hacen empresas más competentes, y empresas más competentes hacen mejores productos, mejores servicios, un Mundo Mejor. 

Bendiciones a todos.

#AxelChavarría #ISO9001 #Mantenimiento #NcaConsultores #SistemasdeGestióndelaCalidad #DioslesBendiga

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Diseño y Desarrollo en las Organizaciones con ISO 9001

¿Cómo implementar el tema de Diseño y Desarrollo en un SGC?

La Norma ISO 9001:2015 es una norma que permite a las organizaciones establecer un Sistema Gerencial que le permita lograr resultados, cumplir con sus objetivos. La forma de administrar la organización pasa por implementar la Gestión o Administración por Procesos.

Uno de los procesos que deberían formar parte del Sistema de Gestión, es decir, que debería ser administrado bajo las Buenas Prácticas de ISO 9001, es el proceso de Diseño y Desarrollo.

¿Debo de tener un Proceso de Diseño y Desarrollo dentro de mi SGC? ¿Me aplican los requisitos de Diseño y Desarrollo?

Aquí les dejo algunas consideraciones a tener en cuenta:

Todo producto o servicio ha sido diseñado o desarrollado por la organización. Puede ser que haya pasado mucho tiempo desde que se diseñó y desarrolló por primera vez, pero en efecto se diseño y desarrolló. Ahora, que si se desarrolló de acuerdo a las Buenas Prácticas de ISO 9001, quién sabe. Las organizaciones Diseñan y desarrollan con o sin ISO 9001.

Toda organización que implementa un Sistema de Gestión de la Calidad deben establecer un Alcance para su Sistema de Gestión en donde deben definir sus límites (productos o servicios a cubrir y las actividades para esos productos o servicios seleccionados) y la aplicabilidad en cuanto a los requisitos ISO 9001, de acuerdo a los límites establecidos.

Hay organizaciones que desarrollan productos a la medida del cliente o gusto del cliente, como por ejemplo el Desarrollo de softwares a la medida o una mueblería que hace muebles al gusto del cliente, o una institución educativa que diseña y desarrolla cursos, una empresa de construcción que diseña casas u edificios a gusto del cliente. Estas organizaciones usualmente, entonces, tendrán que cumplir los requisitos de diseño y desarrollo debido a que esta sería una actividad necesaria para prestar el servicio o fabricar y entregar el producto al cliente.

Otras organizaciones podrían vender productos ya diseñados (estandarizados) y además ofrecer el servicio de diseño a la medida. La organización podría entonces decidir incluir dentro de su alcance sólo productos que ya están diseñados y desarrollados (estandarizados que ya cuenta con una determinada especificación), y entonces declarar como no aplicables los requisitos de diseño y desarrollo dado que los límites sólo incluyen productos o servicios ya diseñados; o bien incluir ambos, a gusto del cliente y ya diseñados. Al final es una decisión de la organización y que se deberá especificar en el alcance del SGC.

Ahora bien, en ISO 9002 se nos remarca que si bien en el alcance, una organización pudiera establecer que su SGC será sólo para productos estandarizados, previamente diseñados, esto no quiere decir que todos los requisitos de ISO 9001 en cuanto a Diseño y Desarrollo no sean aplicables, porque es posible y muy probable que todo producto luego de diseñado y desarrollado sufra cambios debido a los mismos cambios en el contexto o necesidades y expectativas sobre el mismo, así quizá deberías considerar integrar los requisitos para los cambios en el diseño y desarrollo especificados en 8.3.6.

Integrando los requisitos de Diseño y Desarrollo en el SGC de la Organización

Ok, primero partimos de que si el Diseño y Desarrollo es aplicable, entonces significa que ya existe el proceso de Diseño y Desarrollo, por lo tanto lo primero que hay que hacer es conocer cómo funciona, porque recordemos que las organizaciones que deben realizar diseño y desarrollo lo hacen con o sin ISO 9001 ya que es una actividad necesaria para la prestación del servicio o fabricación y entrega del producto.

Este proceso de Diseño y Desarrollo puede que ya esté documentado o no. Si no está documentado entonces podemos aprovechar la entrevista con los responsables para documentarlo. Si ya estaba documentado el proceso, deberíamos validarlo para ver si se corresponde con lo especificado en la documentación y actualizar lo necesario.

Hasta el momento no le hemos inyectado ISO 9001, sólo documentamos tal cual se realiza antes de la implementación de ISO 9001.

¿Qué debemos hacer para integrar o inyectar ISO 9001 al proceso?

Lo primero es identificar los requisitos aplicables (principalmente entonces serán 4.4 y 8.3) y posteriormente habrá que hacer como un diagnóstico de brecha para ver cuáles de las Buenas Prácticas o requisitos aplicables habría que integrar porque en la forma de trabajar actual no se realizan.

Por ejemplo, en ISO 9001 8.3 se considera que es una Buena Práctica y requisito que los procesos de Diseño y Desarrollo se planifiquen. Si la forma de trabajar actual no incluye una planificación habrá que integrar esta buena práctica en el proceso. Ahora bien, puede que ya contemple realizar una planificación de los diseños, pero quizá esta planificación no incluye planificar tomando en consideración todos los elementos que la norma ISO 9001 considera necesario, entonces habrá que asegurar que la planificación integre todos esos elementos. Por lo tanto habrá que hacer los cambios necesarios en el proceso de acuerdo a lo que haga falta. Esto puede ser incluir actividades en el procedimiento o flujograma, en los formatos existente, o la creación o modificación de formatos para integrar las buenas prácticas faltantes.

Ahora bien, siempre recordar que los procesos deben cumplir con unos requisitos o Buenas Prácticas específicas (8.3 en el caso de los procesos de Diseño y Desarrollo) y también con unos requisitos o Buenas Prácticas generales aplicables a todo proceso (4.4 Buenas Prácticas de Gestión de Procesos).

Entonces adicionalmente habrá que ver si los procesos de Diseño y Desarrollo se gestionan de acuerdo a las Buenas Prácticas de Gestión por Procesos.

Buenas Prácticas para la Administración o Gestión de los Procesos.

Los Procesos que se hayan identificado se tendrán que administrar o gestionar bajo las Buenas Prácticas de Administración o gestión por procesos de ISO 9001 (4.4)

Usualmente se utiliza una Ficha de Proceso o Caracterización de proceso para ir verificando y estableciendo la configuración de cada Proceso. A continuación detallo los elementos a configurar:

1. Todo proceso debe tener bien definidas las entradas y salidas. ¿Está bien definido el resultado que se espera que cada proceso? ¿Cuál es la Misión? ¿Qué debe lograr? ¿Está bien definida el activador del proceso? ¿Qué hace que iniciemos el proceso? ¿Cuál es la solicitud? Todo proceso brinda un servicio y es importante identificar cuál es ese servicio. ¿Qué es lo que me piden y entonces qué es lo que debo entregar? Esto facilitará entonces la comprensión del proceso, la identificación de mi cliente y la definición de indicadores para medir el nivel de servicio del proceso. ¿Brindamos un buen servicio?
2. Todo proceso debe tener bien definida la secuencia e interacción. ¿Está especificada la secuencia e interacción? ¿Contamos con un Flujograma o Procedimiento que especifique la secuencia e interacción del proceso? Esto facilita también la comprensión del funcionamiento del proceso y permite luego especificar también las responsabilidades.
3. Todo proceso se debe controlar para asegurar eficacia y se debe medir para evaluar su desempeño. ¿Qué controles están establecidos o estableceremos para asegurar que brindemos un buen servicio en el proceso? Se deben establecer controles durante el proceso para asegurar que al final lograremos los resultados esperados. ¿Cómo mediremos que estamos cumpliendo con la Misión del proceso? ¿Cómo mediremos que estamos brindando un buen servicio? ¿Cómo medir que cumplimos con las necesidades y expectativas del cliente de nuestro proceso? Se deben establecer indicadores de desempeño que permitan medir la eficacia del proceso.
4. Todo proceso debe tener bien definidos los recursos necesarios para brindar su servicio. ¿Están especificados cuáles son estos recursos? Hay que tomar en cuenta que en 7.1 se especifican que hay que determinar el recurso humano necesario, la infraestructura necesaria, el ambiente necesario, los equipos de medición necesarios y los conocimientos necesarios.
5. Todo proceso debe tener bien especificadas las responsabilidades del proceso. ¿Quién es el propietario o responsable del proceso? ¿Quién es el que debe rendir cuentas por el desempeño del proceso? ¿Quién es el responsable de cada una de las actividades necesarias del proceso?
6. Todo proceso debe abordar los riesgos y oportunidades e integrar las acciones pertinente para asegurar mejores resultados y ser más eficaces. ¿Se analizan los riesgos y oportunidades? ¿Se integran acciones para abordar los riesgos y oportunidades?
7. Todo proceso debe ser evaluado y se debe implementar cualquier cambio necesario. ¿Se evalúa periódicamente el proceso? ¿Está establecida una mecánica formal y periodicidad formal de evaluación del proceso? ¿Cómo se rinde cuentas del desempeño?
8. Todo proceso debe ser mejorado. ¿Se toman acciones para eliminar las causas de incumplimientos o fallos en los procesos? ¿Se determinan recurrentemente las oportunidades de mejora? ¿Está establecida una mecánica para tratar de asegurar la mejora continua?
9. Todo proceso debe mantener documentos que apoyen la operación del proceso. ¿Se ha determinado la documentación necesaria para llevar a cabo el proceso? Manuales, procedimientos, instructivos, etc., que apoyen o guíen a las personas en cómo se hacen las actividades o lleva a cabo el proceso o conforme qué parámetros.
10. Todas organización debe conservar registros (expedientes) que permitan verificar que el proceso se ha llevado a cabo según lo establecido. ¿Se cuentan con expedientes para cada registro? ¿Están bien organizados? ¿Está establecido su archivo y su almacenamiento?

Todo proceso debe cumplir con esas Buenas Prácticas, y entonces los procesos de Diseño y Desarrollo también deberán cumplirlos y llevarlos a cabo.

Si a tus procesos les falta configurar algunos de estos elementos, entonces debes definirlos y luego ponerlos en práctica.

Buenas Prácticas para el Diseño y Desarrollo

Una de las Buenas prácticas que todo proceso de Diseño debería tener es que este proceso se debería Planificar. ¿El proceso que estamos heredando ya se planifica? Si no se hace, habrá que integrar la actividad de planificación al proceso actual. Ahora bien, esa planificación se debe hacer de acuerdo integrando ciertas cosas especificadas en 8.3.2 Planificación, hay que asegurar todos estos elementos se integran en la Planificación.

Otra Buena Práctica o requisito que todo proceso de Diseño y Desarrollo debería tener y cumplir es identificar las entradas necesarias para llevar a cabo el Diseño y Desarrollo. Si esta actividad no se realiza o está especificada en la forma de trabajar actual, entonces habrá que integrarla. La planificación del diseño y desarrollo será más exitosa si la organización toma en cuenta todas las entradas que recomienda ISO 9001 en 8.3.3.

El proceso de Diseño y Desarrollo también será más exitoso si se determinan los controles a aplicar en cada una las etapas requeridas del Diseño y Desarrollo, ya sea revisión, verificación o validación, y se llevan a cabo estos controles según lo planifica y se toman acciona cuando no se logran los resultados esperados.

El proceso de Diseño y Desarrollo deberá asegurar ciertos resultados o salidas, incluyendo la especificación de las características del producto o servicio desarrollado, sin embargo también habrá que asegurar que se definen las salidas/datos/información necesaria para la posterior provisión del producto o servicio, como por ejemplo procedimientos necesarios, controles necesarios, criterios de aceptación y otros necesarios en los procesos de realización.

También habrá que asegurar que se registran los cambios al Diseño y Desarrollo, la persona que autoriza los cambios, la revisión del impacto que tendrían los cambios y las acciones realizadas para evitar un impacto adverso.

Todas estas Buenas Prácticas son de carácter gerencial. ¿Ya las realizamos en nuestra organización en este proceso? Las que no, habrá que ver la manera de integrarlas. Como dijimos antes, mediante la integración de las actividades en el procedimiento o flujograma, la creación o modificación de formatos, etc. De esta manera habremos integrado la norma al día a día de las personas que trabajan en el proceso, habremos inyectado ISO 9001, y estaremos, mediante la integración de estas buenas prácticas, buscando como obtener mejores resultados, ser mejores, más competitivos, lograr menos retrabajos, costos de no calidad.

La manera de integrar los requisitos dependerá de cada organización, de su contextos, sus recursos, su estructura organizativa, etc. Las organizaciones son libres de definir cómo lo harán. Cada quien deberá ver que sea una forma práctica de integrarlas y que no salga más cara la cura que la enfermedad.

Conclusiones

En aquellas organizaciones en las que aplique y se tengan un proceso de Diseño y Desarrollo, hay que tomar en cuenta que el proceso ya existe y entonces tenemos un punto de partida. Luego habrá que ver si este proceso cumple con todas las Buenas Prácticas aplicables, generales (4.4) y específicas (8.3).

En el caso de Diseño y Desarrollo hay varias Buenas Prácticas específicas. Hay otros temas en los cuales ISO 9001 no tiene muchas Buenas Prácticas específicas. Las Buenas Prácticas específicas de Diseño y Desarrollo están principalmente enfocadas en 8.3 de ISO 9001.

Además de revisar si el proceso de Diseño y Desarrollo actual ya cumple con los requisitos o Buenas Prácticas específicas, habrá que ver que también cumpla los requisitos o Buenas Prácticas generales de Gestión por Procesos expresadas en 4.4.

Uno de los primeros elementos a revisar antes de comenzar a trabajar es la aplicabilidad del Diseño y Desarrollo, y esto depende bastante del Alcance del SGC. El Alcance del SGC es lo primero que se debería establecer.

El proceso de Diseño y Desarrollo, de acuerdo a las Buenas Prácticas de ISO 9001, debería asegurar no sólo que salga un producto diseñado sino también todo lo necesario para prestar el servicio nuevo o lanzarlo a producción como procedimientos a seguir, controles, criterios de aceptación, etc.

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Espero haber contribuido un poco sobre cómo hacer la integración de los requisitos o Buenas Prácticas en los procesos de Diseño y Desarrollo.

Personas más competentes hacen empresas más competentes, y empresas más competentes hacen mejores productos, mejores servicios, un Mundo Mejor. 

Bendiciones a todos.

#AxelChavarría #ISO9001 #DiseñoyDesarrollo #NcaConsultores #SistemasdeGestióndelaCalidad #DioslesBendiga

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Marketing y Ventas en ISO 9001:2015

Marketing y Ventas en un Sistema de Gestión de la Calidad con ISO 9001:2015

Toda organización necesita dar a conocer sus productos o servicios a clientes y clientes potenciales y necesita vender esos productos y servicios para dar cumplimiento a su Misión.

Para dar a conocer sus productos o servicios y vender estos productos o servicios, las organizaciones utilizan procesos u estrategias que será muy particulares de su contexto, entendimiento de sus clientes, visión organizacional, del tipo de empresa, recursos, entre otros.

En esta ocasión hablaré, al menos un poco, sobre el tema de Marketing y Ventas y cómo me parece que deberías abordarlo dentro de un SGC ISO 9001:2015.

¿Qué tiene que ver esto con la Calidad o el Sistema de Gestión de la Calidad?

Bueno, usualmente los procesos de Marketing y Ventas son concebidos para generar la necesidad de compra por parte del cliente o cliente potencial, y en estas actividades se generan expectativas. Estas expectativas no deberían ir más allá de lo que realmente se entregará al cliente porque si promete más de lo que se entregará entonces el cliente no quedará satisfecho y lo más probable es que vengan los reclamos, las malas recomendaciones, etc.

Otro aspecto a tomar en cuenta es que en los procesos de venta también se levantan requerimientos del cliente o cliente potencial y si estos requerimientos no se levantan correctamente, entonces, estaremos propensos a entregar un producto o servicio que no cumpla todas las especificaciones o necesidades y expectativas del cliente o cliente potencial.

Entonces, los procesos de Marketing y Ventas son procesos de vital importancia dentro de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2015 y deberían ser controlados de acuerdo a las Buenas Prácticas de Gestión de la Norma ISO 9001:2015.

¿Qué Procesos de Marketing y Ventas se requieren gestionar dentro del SGC ISO 9001:2015?

La Norma ISO 9001:2015 nos dice que debemos establecer un Sistema Gerencial de la Calidad que administre los procesos necesarios para cumplir con los requisitos de ISO 9001:2015. Entonces luego nos dice que debemos determinar cuáles serán esos procesos necesarios para el SGC.

Esto significa que debemos revisar los requisitos de ISO 9001 y determinar qué proceso o procesos se requerirán para cumplir con ellos.

En cuanto al tema de Marketing y Ventas, los requisitos específicos que estaríamos hablando, principalmente, serían los requisitos del numeral 8.2 Requisitos para los productos o servicios.

En la sub-cláusula 8.2.1 la norma habla sobre la Comunicación con el Cliente, y en este particular nos dice que la comunicación con el cliente debe incluir el proporcionar la información relativa a los productos y servicios.

En este particular, la forma en la que cada organización comunica o proporciona la información relativa a los productos o servicios a sus clientes o clientes potenciales, varía. Entonces cada empresa tiene sus propios procesos. ¿Cuáles son? No sé, habrá que preguntarles, esto usualmente se podrá hacer en la etapa de diagnóstico.

Hay organizaciones que proporcionan información sobre sus productos o servicios únicamente vía redes sociales. Puede ser que los tengan bien planificados o no, pero tendrán un conjunto de actividades para llevar a cabo su Misión de dar a conocer los productos y conseguir clientes potenciales.

Hay otras organizaciones que proporcionan información sobre sus productos o servicios únicamente vía vendedores o ejecutivos de ventas, mediante visitas a clientes.

Y así... cada organización de acuerdo a su contexto, a sus estrategias, a sus recursos, etc, tendrán unos determinados procesos para dar a conocer sus productos o servicios. Habrán quiénes tengan una combinación de procesos porque quizá publican en redes, publican en su web, tienen vendedores que realizan visitas, y es más algunos procesos de visitas a clientes son para un segmento y otros para otro segmento de clientes, y entonces los procesos no son necesariamente iguales, además que los responsables son distintos, por lo que habrá que medirlos por separado.

Bueno, como mencionábamos anteriormente es muy, pero muy importante controlar estos procesos porque generan expectativas, levantan requerimientos, y esto si no se realiza adecuadamente podría influir negativamente en la satisfacción del cliente. Por lo tanto deberían ser incluidos dentro del SGC.

También en 8.2.1 se menciona que la comunicación con los clientes debe incluir tratar las consultas, los contratos o los pedidos, incluyendo los cambios..

Entonces en este particular también las organizaciones tienen sus propia manera de hacerlo, cada quien tendrá sus propios procesos según como fueron concebidos por el dueño de la organización o el personal. ¿Cuáles son estos procesos? Igual, habrá que averiguar cómo funciona en la empresa en la que vamos a implementar. Si existe sólo un proceso o existen varios procesos.

Es importante que se defina bien como tratar las consultas de los clientes, cómo levantar los pedidos de los clientes o desarrollar contratos, y también que se defina bien cómo tratarán los cambios. Esto se lleva a cabo normalmente en procesos de ventas, donde existen consultas de los clientes y se trata de cerrar las ventas, pero muchas veces en las organizaciones no hay algo establecido, una guía, un instructivo, un procedimiento firme.

Entonces, como mencionábamos anteriormente, los procesos no los conocemos inicialmente, pero habrá que indagar cuáles son los procesos que tiene la organización y verificar que estos temas estén abordados, que estén bien definidos. Son claves, son vitales, pueden si no están bien definidos pueden llevar a errores, retrasos, retrabajos, etc.

Hay que recordar que la norma ISO 9001:2015 dice que para las comunicaciones hay que determinar qué se va a hacer, cómo se va a hacer, quién lo va a hacer, a quién lo va a comunicar y cuándo. Y también recordar que la norma nos dice que debemos determinar los procesos necesarios para cumplir con estos requisitos de ISO 9001:2015, por lo que estos procesos que realizan la comunicación con el cliente son necesarios para el SGC.

Así habrá que continuar realizando el ejercicio determinando los procesos necesarios para cumplir los requisitos de ISO 9001:2015 e ir dando forma a nuestro SGC. Luego habrá que asegurar que cada proceso cumpla con los requisitos que debe cumplir.

Buenas Prácticas para la Administración o Gestión de los Procesos.

Los Procesos que se hayan identificado se tendrán que administrar o gestionar bajo las Buenas Prácticas de Administración o gestión por procesos de ISO 9001 (4.4)

Usualmente se utiliza una Ficha de Proceso o Caracterización de proceso para ir verificando y estableciendo la configuración de cada Proceso. A continuación detallo los elementos a configurar:

1. Todo proceso debe tener bien definidas las entradas y salidas. ¿Está bien definido el resultado que se espera que cada proceso? ¿Cuál es la Misión? ¿Qué debe lograr? ¿Está bien definida el activador del proceso? ¿Qué hace que iniciemos el proceso? ¿Cuál es la solicitud? Todo proceso brinda un servicio y es importante identificar cuál es ese servicio. ¿Qué es lo que me piden y entonces qué es lo que debo entregar? Esto facilitará entonces la comprensión del proceso, la identificación de mi cliente y la definición de indicadores para medir el nivel de servicio del proceso. ¿Brindamos un buen servicio?
2. Todo proceso debe tener bien definida la secuencia e interacción. ¿Está especificada la secuencia e interacción? ¿Contamos con un Flujograma o Procedimiento que especifique la secuencia e interacción del proceso? Esto facilita también la comprensión del funcionamiento del proceso y permite luego especificar también las responsabilidades.
3. Todo proceso se debe controlar para asegurar eficacia y se debe medir para evaluar su desempeño. ¿Qué controles están establecidos o estableceremos para asegurar que brindemos un buen servicio en el proceso? Se deben establecer controles durante el proceso para asegurar que al final lograremos los resultados esperados. ¿Cómo mediremos que estamos cumpliendo con la Misión del proceso? ¿Cómo mediremos que estamos brindando un buen servicio? ¿Cómo medir que cumplimos con las necesidades y expectativas del cliente de nuestro proceso? Se deben establecer indicadores de desempeño que permitan medir la eficacia del proceso.
4. Todo proceso debe tener bien definidos los recursos necesarios para brindar su servicio. ¿Están especificados cuáles son estos recursos? Hay que tomar en cuenta que en 7.1 se especifican que hay que determinar el recurso humano necesario, la infraestructura necesaria, el ambiente necesario, los equipos de medición necesarios y los conocimientos necesarios.
5. Todo proceso debe tener bien especificadas las responsabilidades del proceso. ¿Quién es el propietario o responsable del proceso? ¿Quién es el que debe rendir cuentas por el desempeño del proceso? ¿Quién es el responsable de cada una de las actividades necesarias del proceso?
6. Todo proceso debe abordar los riesgos y oportunidades e integrar las acciones pertinente para asegurar mejores resultados y ser más eficaces. ¿Se analizan los riesgos y oportunidades? ¿Se integran acciones para abordar los riesgos y oportunidades?
7. Todo proceso debe ser evaluado y se debe implementar cualquier cambio necesario. ¿Se evalúa periódicamente el proceso? ¿Está establecida una mecánica formal y periodicidad formal de evaluación del proceso? ¿Cómo se rinde cuentas del desempeño?
8. Todo proceso debe ser mejorado. ¿Se toman acciones para eliminar las causas de incumplimientos o fallos en los procesos? ¿Se determinan recurrentemente las oportunidades de mejora? ¿Está establecida una mecánica para tratar de asegurar la mejora continua?
9. Todo proceso debe mantener documentos que apoyen la operación del proceso. ¿Se ha determinado la documentación necesaria para llevar a cabo el proceso? Manuales, procedimientos, instructivos, etc., que apoyen o guíen a las personas en cómo se hacen las actividades o lleva a cabo el proceso o conforme qué parámetros.
10. Todas organización debe conservar registros (expedientes) que permitan verificar que el proceso se ha llevado a cabo según lo establecido. ¿Se cuentan con expedientes para cada registro? ¿Están bien organizados? ¿Está establecido su archivo y su almacenamiento?

Todo proceso debe cumplir con esas Buenas Prácticas, y entonces los procesos de Marketing y Ventas también deberán cumplirlos y llevarlos a cabo.

Si a tus procesos les falta configurar algunos de estos elementos, entonces debes definirlos y luego ponerlos en práctica.

Integración de los requisitos o Buenas Prácticas de ISO 9001:2015

Una vez identificados los procesos de Marketing y Ventas necesarios para el SGC ISO 9001:2015 habrá que ver la manera de integrar los requisitos en estos procesos.

Por ejemplo, si no se ha definido la manera de tratar las consultas o los cambios, habrá que hacerlo. Si los procesos no tienen indicadores habrá que establecerlos. Si los procesos no tienen controles habrá que establecerlos. Y así...

Como hemos mencionado antes, los procesos deben cumplir con requisitos específicos y además con unos requisitos fijos que aplican a todos proceso (4.4).

Entonces habrá que ver qué le hace falta a cada proceso para ver la manera de integrar las Buenas Prácticas y gestionar estos procesos de acuerdo a ellas.

Conclusiones

Los procesos de Marketing y Ventas, usualmente ya existen. Toda organización los tiene y funcionan de una determinada manera.

Los requisitos de la norma o Buenas Prácticas de la norma, no todas las empresas las realizan. Habrá que ver cuáles son las Buenas Prácticas aplicables a estos procesos y ver la manera de integrarlas.

Cada empresa es un mundo, cada empresa tiene su propia manera de trabajar, sus procesos de acuerdo a lo que ellos han considera les funciona. La norma pretende que identifiques bien estos procesos y que los gestiones de acuerdo a una Buenas Prácticas. En todo caso hay organizaciones que cuando uno llega ya tienen integradas algunas de las Buenas Prácticas, otras no tendrán ninguna. La norma es Gestión, es administración, es lograr resultados y quiere ayudarte a lograr esos resultados, eficacia, eficiencia, conformidad, satisfacción del cliente.

Los procesos de Marketing y Ventas son muy importantes para la Satisfacción del cliente porque generan expectativas y si estas no están contempladas en las operaciones, podrían meternos en problemas. La empresa debe tener los procesos necesarios para cumplir con lo que promete la organización a sus clientes y con los aspectos legales y reglamentarios. Si los procesos de Marketing y Ventas prometen más allá de lo que los procesos están diseñados para entregar, tendremos muy probablemente insatisfacción.

También los procesos de marketing y ventas atienden consultas, contratos o pedidos y los cambios, y si esto no se gestiona de manera adecuada, también podría impactar de manera negativa a la Satisfacción del cliente.

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Gracias de antemano, por leerme. Cualquier consulta, duda o sugerencia, con mucho gusto les estaré leyendo.

Personas más competentes hacen empresas más competentes, y empresas más competentes hacen mejores productos, mejores servicios, un Mundo Mejor. 

Bendiciones a todos.

#AxelChavarría #ISO9001 #MarketingyVentas #NcaConsultores #SistemasdeGestióndelaCalidad #DioslesBendiga

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¿Qué es ISO 9001? ¿La Necesito?

¿Se conoce realmente qué es ISO 9001?

Es una pregunta que muchos creen saber... y no me refiero a los expertos o a quiénes ya implementan la norma. Me refiero a quiénes han escuchado sobre ella, pero no la han conocido realmente, nunca han implementado, nunca han tomado un curso o similar que les haya permitido conocer su esencia.

A ISO 9001 le relacionan muy de manera general con "Calidad" y específicamente sucede que se le relaciona con "Control de Calidad". De allí que nace el mito en algunas personas que dicen "No es para nosotros, eso es mas para empresas de producción", por ejemplo.

También suele suceder que le relacionan únicamente con la Certificación y entonces quiénes no conocen sobre la norma suelen decir "No estamos listos para ISO 9001", a veces hasta te dicen "¿No habrá algo un poco más pequeño? ¿No habrá una ISITO 9001 a la que podamos aplicar?", la mayoría refiriéndose casi cómo que ISO 9001 es un premio al que aplicas cuando tienes un cierto nivel.

¿Qué es ISO 9001?

ISO 9001 es un conjunto de Buenas Prácticas Gerenciales para lograr la Satisfacción recurrente de tus clientes, eficacia en las operaciones y Calidad (Conformidad) en los productos y servicios.

Estas Buenas prácticas gerenciales se han venido recopilando a través de los años, son tomadas de las Buenas Prácticas que realizan las organizaciones y que a través del tiempo han demostrado que generan resultados.

En 1987 ISO realizó la primera recopilación de Buenas Prácticas gerenciales para lograr Calidad en los Servicios o Productos. Luego las revisaron y recopilaron nuevas Buenas Prácticas Gerenciales para lograr Calidad, las que se agruparon en el año 1994, y así... a través del tiempo hasta la fecha. La última recopilación de Buenas Prácticas Gerenciales para la Calidad se realizó en el año 2015.

¿Qué Busca ISO 9001:2015?

La norma ISO9001 busca establecer, en las empresas, un Sistema Gerencial (le dicen Sistema de Gestión) que permita a la Dirección (Gerencia) lograr los siguientes resultados:

1. Satisfacción del Cliente
2. Eficacia en las Operaciones
3. Conformidad de los Productos o Servicios

Cada empresa es administrada a su manera. Algunas bajo buenas prácticas de Administración (Buenas Prácticas de Gestión/Gerenciales) y otras según sus instintos, sin una forma estructurada en particular.

Algunos Administradores/Dueños de Negocio, puede que no hayan estudiado Administración de Empresas o carrera similar que les haya instruido sobre técnicas para lograr los resultados deseados. Algunos son buenos, sin necesidad de estudios, cabe mencionar, pero de pronto las empresas se vuelven muy dependientes de esta persona y si no está no se hacen las cosas, no se logran los resultados porque muchas veces todo está su cabeza, allí están las instrucciones, las políticas, los procedimientos, etc.

ISO 9001 provee de una forma Sistemática para Administrar las Empresas y lograr los resultados mencionados anteriormente. facilita el control de la empresa (el control de los procesos), facilita el logro de resultados, incluyendo los Económicos y Financieros.

Toda organización que desea los resultados esperados de ISO 9001 puede implementar estas Buenas Prácticas Gerenciales. ISO 9001 no es un premio que se aplica hasta tener un cierto nivel. Recuerden que son un conjunto de Buenas Prácticas Gerenciales que podrías aplicar para tener un mejor control y lograr de mejor manera los resultados.

¿Por qué adoptan ISO 9001 las empresas?

Algunas empresas Implementan las Buenas Prácticas Gerenciales de ISO 9001 porque los clientes los obligan, e incluso, algunos les piden que un tercero (con reconocimiento) Certifique que ellos cumplen con estás buenas prácticas Gerenciales. ¿Por qué hacen esto los clientes o clientes potenciales? Porque quieren tener confianza en que la empresa va a cumplir con lo que promete, quieren tener confianza en que la empresa tiene control de sus procesos. Si una empresa está certificada significa que cumple con esas Buenas Prácticas y que por lo tanto se puede confiar en que tienen control de sus procesos y de que si pasa algo lo comunicarán, lo resolverán y además buscarán como no vuelva a suceder nunca más. La Certificación es eso, un generador de confianza para el cliente o cliente potencial.

Otras empresas implementan estás Buenas Prácticas Gerenciales porque quieren mejorar su forma de trabajar, quieren mejorar en el logro de los resultados. Nadie las obliga a implementarlas o a Certificar que ellos las cumplen, pero quieren ellos comenzar el camino al éxito sostenido, a llegar a ser una empresa de calidad mundial, una empresa reconocida por su cumplimiento de lo que promete, una empresa confiable. Estas empresas buscan ser más competitivas, buscan ser mejores cada día, más eficaces, más eficientes, más rentables.

En resumen, ISO 9001:2015 es un Conjunto de Buenas Prácticas Gerenciales para lograr Calidad. Esta norma ayuda a la Gerencia a Administrar su empresa o institución con un enfoque en la Calidad, en hacer las cosas bien, en ser eficaces, en cumplir, en ser más competitivos.

¿Entonces No es Control de Calidad?

Bueno, el Control de Calidad es parte de la Gestión de la Calidad. La misma norma lo explica en sus fundamentos.

Gestión de la Calidad son actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con respecto a la Calidad.

La Gestión de la Calidad está dividida en 4 partes:

1. Planificación de la Calidad
2. Aseguramiento de la Calidad
3. Control de Calidad
4. Mejora de la Calidad

Entonces claro que ISO 9001 lleva control de Calidad, pero es sólo una parte. Lo que es ISO 9001 es Dirección y Control de la Empresa o Institución para lograr los resultados esperados.

Estas Buenas Prácticas inician con la Planificación, por lo tanto enseña a las organizaciones a Planificar, como empresa. Si tu empresa no conoce o realiza estas buenas prácticas, esta norma te ayudará a iniciar en ello. Aprenderás a Planificar lo que quieres lograr y a establecer estrategias (acciones) para lograr las metas. Esa es la primera parte de la Gestión de la Calidad.

Otro elemento es el Aseguramiento de la Calidad es decir el diseño de tus procesos. Una vez que sabes lo que quieres lograr como empresa debes hacer que tus procesos sean capaces de lograr esto. Debes asegurar que los procesos sean controlados, debes asegurar que los procesos sean eficaces, debes asegurar que los procesos cumplan con los requisitos (políticas internas, requisitos legales, etc), debes identificar qué documentación se requiere como apoyo para lograr los resultados, etc. Acá se trata de asegurar el control y la generación de resultados, identificando todo lo necesario y para esto ISO 9001 te guía sobre Buenas Prácticas de Gestión de Procesos.

El tercer elemento es el Control de la Calidad y acá es llevar a cabo los controles diseñados en aseguramiento de la Calidad, de tal forma que se asegure que no se entregan productos o servicios No Conformes a los clientes y que además verificamos la eficacia de los mismos, verificamos su desempeño. Esto es particularmente importante tanto para los clientes como para el dueño de negocio.

Y el elemento final es la Mejora... y en este caso Buenas Prácticas esenciales que toda empresa debe realizar. Una de ellas es resolver, cuando hay No conformidades, y otra de ellas es aprender la lección. Analizar qué ocasionó la No Conformidad y establecer acciones para que no vuelva a pasar. En este particular esto asegura que no estemos "resolviendo" los mismos problemas una y otra vez, sino que acabemos con ellos y eliminemos los costos de No Calidad.

Los Costos de No tener Calidad son aquellos asociados a resolver cuando hay No Conformidades, por ejemplo: Cambiar el producto por el correcto, reprocesar, reparar, desechar o descartar. Todos estos son costos nocivos y nos hacen menos competitivos. Por lo tanto, esta parte es importante para mejorar la competitividad, ser Hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy.

Esto es ISO 9001, o al menos una parte. Quizá es complicado explicarlo todo en pocas palabras, pero espero haber aportado algo para comprender un poco mejor que es ISO 9001.

#Dios les Bendiga #Saludos #AxelChavarría #NcaConsultores #GestióndelaCalidad #ISO9001

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