Abordando la Cultura Organizacional en nuestro Sistema de Gestión

¿Un Sistema de Gestión genera Cultura? Puede hacerlo, pero debes abordarlo...

Por acá te cuento un poco sobre cómo los Sistemas de Gestión pueden ayudarte en este tema que puede impedir o ser una piedra en el zapato para lograr los resultados o la implementación eficaz de tu Sistema de Gestión.

Abordando la Cultura Organizacional en nuestro Sistema de Gestión...

Un Sistema de Gestión de la Calidad, de Inocuidad, Ambiental, de Seguridad y Salud en el Trabajo es una forma o método de trabajo gerencial para lograr los resultados.

Si tomamos como punto de partida que un Sistema de Gestión es un Sistema Gerencial, estamos hablando de gestionar personas, infraestructura, equipos y demás, a través de políticas, objetivos y procesos. 

Quiénes hacen que se logren los resultados son las personas y gestionar las personas es algo complicado. Cada una con carácter, hábitos y costumbres muy particulares.

Los Sistemas Gerenciales como los descritos en ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 22000:2018, ISO 45001:2018 u otros, tienen dentro de sus requisitos un conjunto de Buenas Prácticas Gerenciales que se han recopilado y puestas a disposición para que las organizaciones y gerentes puedan lograr los resultados esperados en cuanto a Calidad, Ambiente, Inocuidad, SST, etc.

¿Abordan estas Normas de SG los problemas que puede ocasionar la Cultura Organizacional para lograr los objetivos?

Las normas de Sistemas de Gestión son un Conjunto de Buenas Prácticas Gerenciales para lograr los objetivos de cada una. Dentro de estas buenas prácticas gerenciales la primera es que cuando uno planifica un Sistema de Gestión debes identificar las cuestiones que pueden impedir que logres los resultados esperados, por ejemplo, de la Calidad, o de la Inocuidad, o Seguridad...Por ejemplo: La infraestructura de la empresa podría afectar la calidad, la inocuidad, la seguridad, etc. También los equipos, la ubicación o ambiente y.… las personas. En el caso de las personas podríamos decir que la cultura podría afectar que logremos los resultados.

Esto quiere decir que si la Cultura es algo que podría afectar que logremos la Calidad, la Inocuidad, la Seguridad, etc. Entonces deberíamos realizar un diagnóstico para comprender la cultura existente y cómo esta puede afectar que se logren los resultados. Tenemos que determinar cuál es la Cultura existente y cuáles son las consecuencias potenciales (riesgos), otra buena práctica gerencial conectada con el contexto.

¿Por qué no siempre se toma en cuenta la Cultura dentro del Contexto en estas Normas de Sistemas de Gestión?

Una de las razones es que no está explícito como requisito realizar un diagnóstico para identificar si la cultura puede afectar que logres los resultados.

De manera general, está especificado que debes determinar las cuestiones externas e internas que pueden afectar que logres los resultados, pero no se especifica realizar la comprensión de la Cultura y determinar las cuestiones de la cultura que puedan afectar que logremos los resultados.

En el caso de la norma ISO 9001:2015, por ejemplo, existen unas notas de orientación que te mencionan la cultura como una posible cuestión interna que podrías considerar analizar, pero no es obligatorio.

Otro aspecto es que, a veces (ustedes me dirán), por hacer más fácil y rápido (no necesariamente mejor) la implementación de la norma de sistema de gestión, sobretodo para proveer evidencia (un documento) que demuestre haber cumplido con el requisito, se busca un formato o herramienta sencilla, por ejemplo, como el FODA/DOFA, la cual es una herramienta bastante ambigua que no asegura cubrir, por sí sola, la cultura organizacional. Entonces a veces saldrán cuestiones relacionadas con la cultura y a veces no, dependiendo de quién o con quién se realice la lluvia de ideas para completar el FODA/DOFA.

Análisis de la Cultura en el Ejercicio del Contexto

Algo que deberíamos contemplar, ya sea que seamos implementadores de SG externos (Consultores) o Implementadores internos (Responsables de SG), es la integración de herramientas que aborden la comprensión de la Cultura al analizar el contexto, y la identificación de los factores o cuestiones que pueden afectar que logremos los resultados esperados por el Sistema de Gestión, por ejemplo:

• Resistencia al cambio.
• Falta de enfoque en la calidad.
• Mala comunicación y colaboración.
• Falta de compromiso de las personas.
• Falta de liderazgo comprometido.
• Falta de comprensión del Enfoque a Procesos.
• Entre otros

ISO en la norma ISO 10010:2022 ha realizado la recomendación de realizar un diagnóstico de los Principios de la Calidad.

Si las diferentes áreas o departamentos y su personal tienen deficiencias en los Principios de la Calidad entonces la implementación del Sistema va a ser un tanto más difícil.

Entonces las organizaciones deben identificar aquellos elementos que pueden afectar que el Sistema logre los resultados y posteriormente determinar los riesgos y oportunidades, y establecer acciones para abordarlos.

¿Qué acciones puedo implementar para que la Cultura no acabe con mi Sistema de Gestión y que podamos lograr los resultados esperados?

Bueno, las acciones van a variar en dependencia del contexto, depende de la empresa que esté evaluando. No es lo mismo una empresa grande que una pequeña o una empresa familiar. Cada una tendrá sus problemas o cuestiones culturales que habrá que abordar.

Entonces decíamos que primero habrá que comprender el contexto (todos los años, porque además cambia con el tiempo) y entonces identificar cómo esté puede afectarnos.

Como lo mencionan las Normas de Gestión (NG) es una Buena Práctica Gerencial determinar los riesgos sobre las cuestiones que pueden afectar que logremos los resultados, entonces eso. Habrá que analizar los riesgos y tomar decisiones al respecto. Habrá que establecer acciones para abordar estos riesgos. Cada quien deberá definir una estrategia para evitar que estos riesgos le impidan lograr los resultados.

Tomando en cuenta algunas cuestiones generales, relacionadas al contexto podríamos decir, por ejemplo, que si no hay enfoque al cliente podríamos realizar sensibilización o capacitación sobre esto en las áreas que hemos identificado que carecen de este principio. O bien, podríamos integrar en un plan de comunicación los beneficios o la necesidad del cambio para las áreas donde hemos identificado una posible resistencia al cambio, o también capacitación o planificar la integración de estas personas en el proceso de cambio, por ejemplo.

Tenemos que evitar que la Cultura se coma a la Estrategia

La Cultura se come a la Estrategia tan temprano como en el desayuno. Peter Drucker

Para que esto no suceda, las normas de Sistemas de Gestión (Sistemas Gerenciales) han establecido Buenas Prácticas Gerenciales, como la de determinar las cuestiones que pueden afectar que logremos los resultados.

Sin embargo, hay que tomar en cuenta que estas Buenas Prácticas no son muy específicas y entonces está en la organización definir algunos de estos elementos como requisitos propios.

La Cultura debería quedar como un tema a abordar dentro de los sistemas de gestión en tus procedimientos, métodos y formatos, sobretodo cuando analizas el contexto y mucho más aún cuando las organizaciones inician la implementación de un Sistema de Gestión.

O sea que...

Las organizaciones deberían tener una estrategia para impedir que la Cultura se coma a la estrategia tan temprano como en el desayuno. :D

Creando y Gestionando nuestro Plan de Acción

Asegúrate de integrar el análisis de la cultura en tu análisis de contexto, y también asegúrate de determinar los riesgos de esas cuestiones que identifiques que pueden afectar que logres los resultados. Así, entonces, podrás proponer estrategias o acciones para abordarlas, solicitar los recursos necesarios para implementar las estrategias o acciones y tener un camino más probable para el éxito.

Si no te dan todos los recursos. Recuerda aplicar el principio 7 de la Gestión de la Calidad que es la Gestión de las relaciones, abre la mente e identifica de dónde más podrías sacar los recursos (alianzas internas o externas, etc.).

También recuerda que los recursos son finitos, limitados, ninguna organización tiene fondos ilimitados, todos priorizan y por eso también se analizan los riesgos, puesto que esto te puede permitir, si no tienes todos los recursos, enfocarte en los riesgos más significativos en caso de tener presupuestos limitados.

Recuerda que un Objetivo del Sistema de Gestión es la Mejora Continua...

La idea es al menos hacer nuestra parte gerencial de la identificación de estas cuestiones, el análisis de los riesgos y la propuesta de acciones, que la Gerencia haga lo suyo brindándonos los recursos (los que pueda).

Ya luego nosotros nos haremos cargo de implementar las estrategias pertinentes para llevar a la empresa a un siguiente nivel y el próximo año a otro peldaño más arriba y así sucesivamente, siempre en camino o búsqueda del éxito sostenido.

Miles de Bendiciones a todos ustedes. Saludos,

¡Dios les Bendiga!

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ISO 9001:2015 | Contexto de la Organización

Hola, en esta publicación trataré de explicar desde mi punto de vista como se debe entender el punto 4.1 de la norma ISO 9001:2015, Contexto de la Organización y te compartiré algunas opciones que podrías utilizar para cumplir con este punto.

¿Qué nos dice la norma? (textual)

La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad.

La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.

NOTA 1 Las cuestiones pueden incluir factores positivos y negativos o condiciones para su consideración.

NOTA 2 La comprensión del contexto externo puede verse facilitada al considerar cuestiones que surgen de los entornos legal, tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social y económico, ya sea internacional, nacional, regional o local.

NOTA 3 La comprensión del contexto interno puede verse facilitada al considerar cuestiones relativas a los valores, la cultura, los conocimientos y

el desempeño de la organización.

¿Cómo puedo entenderlo?

Básicamente, entiendo que la norma nos quiere decir que antes de establecer objetivos y planificar es una muy buena idea entender el contexto de la organización, tanto el interno como externo, y que para esto requiere:

1. Que determines aquellos factores o aspectos internos o externos que pudieran afectar el desempeño de la organización y su SGC, ya sea positiva o negativamente.
2. Que realices seguimiento y revisión de estos aspectos.

Pasa igual que como cuando asumes por primera vez un puesto de Gerencia en una empresa. ¿Qué debes hacer primero? Empaparte (Comprender) de todo el funcionamiento de la organización, lo que está mal, lo que se hace bien, los factores que afectan el trabajo, todo, todo. ¿Para qué? Pues para establecer una estrategia para mejorar las cosas y lograr los objetivos. Una vez que tienes toda la información del contexto (la situación actual), toca establecer un Plan, pero esto último no lo pide en este punto (4.1) sino más adelante en el capítulo 6 de la norma.

Entonces básicamente en este numeral 4.1 te están pidiendo que abras tus oídos, que escuches, que investigues, que comprendas el contexto, dónde estás parado como organización, qué factores te pueden afectar ya sea para bien o para mal, y que finalmente de toda la información que obtengas, que determines aquellos aspectos o factores que pudieran afectar el desempeño del SGC. Y esto sería el primero de los requerimientos.

El segundo requerimiento es que realices seguimiento y revisión de esta información. Es decir que No sea algo que realices una sola vez, sino que es una buena práctica realizar este análisis del contexto o revisión del contexto cada cierto tiempo, con alguna frecuencia. Entonces debes establecer cuándo lo harás, debes planificarlo.

¿Qué puedes hacer? (opciones)

La norma es muy flexible en lo que puedes hacer, dado que sólo te exige que determines las cuestiones externas o internas, pero No te dice cómo determinarlas, y que realices seguimiento y revisión, pero tampoco te dice cómo ni cuándo hacerlo. Está en la organización decidir cómo lo hará.

Herramientas o Metodologías

Una práctica común es utilizar la herramienta FODA como metodología para determinar las cuestiones. Otra práctica común es utilizar la herramienta FODA más la herramienta PEST o PESTEL. Otra es utilizar la herramienta FODA, más PEST o PESTEL, más las 5 fuerzas de Porter.

Lo importante que tenemos que saber es que ninguna es obligatoria porque la norma sólo nos pide que determinemos las cuestiones y no nos exige una metodología. La herramienta o metodología que elijas debe ser funcional para tu organización, lo más importante es que te de buenos resultados no que sea la considerada como la mejor. Bien podrías utilizar como metodología una lista de preguntas como ¿Qué factores externos crees que pueden afectar el desempeño del SGC? ¿Qué factores internos crees que pueden afectar el desempeño del SGC? ó bien podríamos desarrollar una metodología o herramienta basada en las notas que nos presenta la norma.

Procedimiento

La norma tampoco exige que documentes cómo se determinan las cuestiones externas o internas. En este sentido tus opciones pueden ser documentar el cómo se hace o no documentarlo.

¿Dónde puedes documentar como se determina el contexto?

• En el Manual de la Calidad.
• En un Procedimiento.
• En un Instructivo.

Está en cada organización decidir si documentará el "cómo determina el contexto" y el documento en el cual lo hará.

¿Un ejemplo de cómo puedes determinar el contexto?

1. Elaboras un plan para determinar el contexto (convocas a reunión a los gerentes y se asignan fechas, responsables)
2. Capacitas a los gerentes para determinar el contexto de cada área de gerencia (les enseñas o refrescas el FODA y les pides que realicen un taller con sus equipos, el gerente de ventas con los vendedores deberán hacer un FODA de ventas, el gerente de producción con el personal de producción un FODA de producción, etc.)
3. Realización del Taller de contexto por áreas.
4. Revisión de los talleres.
5. Realización del Taller general (para obtener el FODA general de la empresa, cada Gerente de área presenta su FODA a la gerencia y se consolida un sólo FODA para que el Gerente General comprenda el contexto de la organización)
6. Se registra el FODA en un documento llamado FODA general de la empresa.

Ok. Esa podría ser una posibilidad, pero puede ser que esta posibilidad no sea funcional para tu organización, puede ser que lleve muchos pasos y tu organización no pueda con este procedimiento, ó bien podría ser que no es suficiente para tu organización, necesitas algo mejor, agregar más herramientas como PESTEL o 5 Fuerzas de Porter u otras más.

Entonces, ¿Qué debes hacer? Encontrar una forma de hacerlo y que te de resultados. Recuerda que la norma sólo te pide que determines las cuestiones, el cómo lo harás depende de ti. 

Si escribes un procedimiento que no puedas cumplir, es muy probable que tengas más chance de tener una No Conformidad al procedimiento que a la norma.

Formas sencillas de documentar 

a) Primera forma

En el Manual de la Calidad documentar en la parte de Contexto:

En la empresa ABC determinamos las cuestiones externas e internas en el formato FT01-FODA y revisamos estas cuestiones durante la revisión por la dirección.

Listo. Allí tienes cubiertos los dos debes de la norma.

b) Segunda forma

En el Manual de la Calidad documentar en la parte de Contexto:

En la empresa ABC determinamos el contexto de la organización y le damos seguimiento mediante la Revisión por la Dirección, siendo el contexto actual el siguiente:

[Acá describes el contexto]

Acá también tienes cubiertos los dos debes de la norma. No necesitas un formato adicional porque el resultado lo tienes allí mismo.

c) Tercera forma

En el Manual de la Calidad documentar en la parte de Contexto:

En la empresa ABC determinamos las cuestiones externas e internas en el formato FT01-FODA, de acuerdo al procedimiento PR-01 Contexto y revisamos estas cuestiones durante la revisión por la dirección.

Acá igual tienes cubiertos los dos debes de la norma. Pero debes asegurarte de poder cumplir también con el procedimiento que has documentado.

d) Otras formas

Las formas de hacerlo pueden ser muy variadas, tienes que encontrar la mejor para tu organización. Puedes prescindir del Manual de la calidad si quieres y sólo usar un procedimiento más el registro del contexto.

El contexto puede también ser una actividad del proceso de Planeación Estratégica y al ser una actividad estar descrito en un instructivo y evidenciado en un formato-registro.

Mucho va a depender del tamaño de la organización, su estructura o sus recursos. Ya que incluso podría ser una actividad subcontratada.

Recomendaciones

• Comienza con algo sencillo. Luego podrás ir mejorando y agregando mejores herramientas. 
• Los auditores no podrán ponerte una NC si cumples con la norma con algo sencillo, lo que si podrán hacer es recomendarte otras opciones para mejorar (esto usualmente lo reflejan como observaciones, sugerencias o recomendaciones).
• Recuerda que lo único que necesitas es determinar el contexto y darle seguimiento. Asegúrate que  esto está cubierto, luego identifica la necesidad de documentar el "cómo lo hacemos"

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